Q、六個(gè)盒子是什么鬼？
六個(gè)盒子，江湖人稱"六個(gè)BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器。
六個(gè)維度分別是“使命／目標(biāo)、結(jié)構(gòu)／組織、關(guān)系／流程、獎(jiǎng)勵(lì)／激勵(lì)、支持／工具、管理／領(lǐng)導(dǎo)”。
Q、六個(gè)盒子核心作用是什么？
用HR小伙伴的話來說“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍。”
因此，六個(gè)盒子也是一種簡(jiǎn)單而實(shí)用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁。幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織大圖起到了全面了解自已的關(guān)鍵作用。
Q、六個(gè)盒子具體怎么用？
可以作為幾種工具：
1、盤點(diǎn)工具：能夠就組織現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)。
2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個(gè)問題到更全面看組織，
3、溝通工具：是一套簡(jiǎn)潔的語言，就組織狀態(tài)開啟有效的溝通。
4、平臺(tái)工具：HR和業(yè)務(wù)在一張大圖上工作，能有效開展工作。
Q、六個(gè)盒子使用場(chǎng)景是什么？
有三個(gè)主要場(chǎng)景：
1、新團(tuán)隊(duì)摸底：當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，想全面了解這個(gè)團(tuán)隊(duì)。
2、組織中調(diào)頻：當(dāng)你和關(guān)鍵人對(duì)話，深度進(jìn)行組織盤點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)狀況討論。
3、組織架構(gòu)調(diào)整前：可用于幫助梳理現(xiàn)狀，找到調(diào)整后的目標(biāo)。
Q、六個(gè)盒子適用于那些人？
業(yè)務(wù)Leader，期望對(duì)于組織有所發(fā)展的管理者，有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者，和業(yè)務(wù)伙伴戰(zhàn)斗在一起的HRBP們。
Q、HR怎么才能玩轉(zhuǎn)六個(gè)盒子？
兩個(gè)要點(diǎn)：
1、日常對(duì)話：平時(shí)跟業(yè)務(wù) leader或核心骨干一對(duì)一的對(duì)話，有一個(gè)思維模型。
2、專業(yè)討論：與業(yè)務(wù)核心骨干團(tuán)隊(duì)，同業(yè)務(wù)或管理大圖上討論，有一個(gè)專業(yè)工具。
Q、六個(gè)盒子到底講的是什么？
核心內(nèi)容是：
1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?
2.結(jié)構(gòu)——企業(yè)內(nèi)部工作是如何被分配的？考慮到使命時(shí)，人力資源的分配是否合理?
3.獎(jiǎng)勵(lì)——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成?
4.關(guān)系——公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的？缺乏協(xié)調(diào)是否會(huì)引起矛盾？
5.支持——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？
6.管理——被視作密切觀察其他五個(gè)盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個(gè)盒子。其作用就是否確保其他五個(gè)盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時(shí)要采取怎么樣的行動(dòng)及時(shí)修正？
Q、六個(gè)盒子落地關(guān)鍵點(diǎn)是什么？
三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1、Who和誰用？關(guān)鍵是不是一個(gè)人去面對(duì)這些盒子，而是和誰一起來探尋，即“INPUT”高質(zhì)量的信息將對(duì)于"OUTPUT"的有效性是重要影響。
2、Why為什么用？考慮到六個(gè)盒子的作用邊界，六個(gè)盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達(dá)屏幕一般，顯現(xiàn)在上面的光點(diǎn)告訴了我們組織的事情——也就是業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的狀況。
3、How怎么用？有團(tuán)隊(duì)DIY出了屬于自己的問題和內(nèi)容，也玩出了獨(dú)特的味道，通過在一起共識(shí)和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達(dá)了自己所想的內(nèi)容。
Q、六個(gè)盒子應(yīng)用有什么要注意的？
常見的一些誤區(qū)：
1、過度聚焦：把所有問題都?xì)w結(jié)為某個(gè)盒子，并從這個(gè)盒子切進(jìn)去找解決方案。
2、過度簡(jiǎn)化：只關(guān)注某個(gè)盒子的靜態(tài)狀況，忽略六個(gè)盒子動(dòng)態(tài)的演進(jìn)過程
3、過度排序：把六個(gè)盒子當(dāng)作強(qiáng)制排序，忽略了他們同時(shí)存在，彼此影響。
4、過度理想：把六個(gè)盒子當(dāng)成萬能鑰匙，不考慮六個(gè)盒子以外的其他因素。
案例：六個(gè)盒子在阿里云的案例
第一盒子：使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)
使命——愿景
戰(zhàn)略——三到五年的藍(lán)圖、里程碑
目標(biāo)——一年左右切實(shí)可行的衡量指標(biāo)
1、戰(zhàn)略大圖
●是否有清晰的客戶價(jià)值
●是否清晰
●是否讓人興奮
●大家是否有Buy in
2、戰(zhàn)略大圖落地
●戰(zhàn)略路徑是否清晰
●核心抓手是什么 ——能夠最體現(xiàn)戰(zhàn)略的落地點(diǎn)核心點(diǎn)或是核心事件或活動(dòng)，例如 阿里云200個(gè)HC，搜索：移動(dòng)搜索、云搜索
●是否被合理分解為各個(gè)部門的目標(biāo)：化學(xué)分解而非物理分解
3、如何衡量（KPI是什么）
4、拼大圖
●這個(gè)環(huán)節(jié)主要是了解業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)邏輯，暫時(shí)不需要考慮人的因素。
●抓手——從量變到質(zhì)變
●關(guān)于客戶價(jià)值——
（1）客戶是誰，細(xì)分客戶市場(chǎng)
（2）客戶需要解決的問題是什么
（3）什么情況出現(xiàn)才表示的問題解決了（解決問題的展現(xiàn)結(jié)果）
例如：運(yùn)維的客戶需求：系統(tǒng)的穩(wěn)定/系統(tǒng)的靈活/成本
（4）怎么判斷客戶價(jià)值已經(jīng)清楚了？——看業(yè)務(wù)部門是否已近達(dá)成一致，客戶的聲音是被清晰的在內(nèi)部傳遞的。阿里云是技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。
第二個(gè)盒子：結(jié)構(gòu)&組織
1、排兵布陣
●分工&職責(zé)是否都清晰
●模糊邊界越來越多，挑戰(zhàn)在于：各司其職、混戰(zhàn)
●如何看待跨界
2、核心關(guān)鍵部門Leader是否勝任？
●如何搭配
●有什么好處和風(fēng)險(xiǎn)
●能力有啥缺失？有沒有發(fā)展計(jì)劃？
3、戰(zhàn)略所需要的核心能力是否具備？
4、扁平化是趨勢(shì)、彈性、自我驅(qū)動(dòng)
●清晰的分析組織，從業(yè)務(wù)和人來看，哪些人是外招、哪些是內(nèi)招、培養(yǎng)的周期。
●阿里云之前的業(yè)務(wù)需要，主要招聘技術(shù)人員，但目前技術(shù)穩(wěn)固的情況下，人員可能要更多的進(jìn)行內(nèi)部流轉(zhuǎn)。通過人才盤點(diǎn)的形式，了解組織的需求。
●呼之即來，來之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即散——未來的方向。
第三個(gè)盒子：關(guān)系&流程
1、部門和主體其他部門的關(guān)系
●與集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)塊的關(guān)系
●產(chǎn)品、工程、技術(shù)的關(guān)系
●和客戶部門、橫向部門的關(guān)系
●創(chuàng)新小組和本職業(yè)務(wù)的關(guān)系
2、關(guān)注官方的流程，更要關(guān)注民間的流程
3、邊界模糊是常態(tài)
4、組織文化：讓大家在面臨選擇時(shí)判斷一致，而不依賴于流程制度，人際依賴越來越強(qiáng)。
第四個(gè)盒子：酬勞&激勵(lì)
1、獎(jiǎng)勵(lì)：由外而內(nèi) 激勵(lì)：由內(nèi)而外
●什么是個(gè)體動(dòng)力
●是否了解和釋放了個(gè)體的能量和潛力
●對(duì)什么行為和結(jié)果予以獎(jiǎng)勵(lì)
●對(duì)什么行為和結(jié)果給予鼓勵(lì)
●誰被獎(jiǎng)勵(lì)
●誰獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體
●獎(jiǎng)勵(lì)是公平和有序的嗎？
●獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)
2、如何獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)
●物質(zhì)、獎(jiǎng)項(xiàng)、無意識(shí)的潛意識(shí)影響、辦公環(huán)境，鼓勵(lì)創(chuàng)新
●多長(zhǎng)時(shí)間做一次激勵(lì)，激勵(lì)的范圍（集體還是個(gè)人）
第五個(gè)盒子：支持&工具
1、是否有足夠的資源去做？
●硬的：技術(shù)資源
●軟的：關(guān)系、連接
2、公開透明的協(xié)調(diào)程序
計(jì)劃、預(yù)算、控制、信息、評(píng)估的流程
3、支持：
●技術(shù)、服務(wù)、合作、制度、工具
●禁區(qū)和底線清楚
●協(xié)調(diào)自己控制區(qū)域以外資源的能力
●員工有不斷成長(zhǎng)能力的機(jī)會(huì)和資源
●關(guān)系：你對(duì)合作伙伴的了解認(rèn)同和合作伙伴對(duì)你的了解認(rèn)同。
第六個(gè)盒子：管理和領(lǐng)導(dǎo)
正確的做事&做正確的事
1、在第一個(gè)盒子的表現(xiàn)：指明方向，使眾人行
2、在第二個(gè)盒子的表現(xiàn)：排兵布陣，知人善用
3、在第三個(gè)盒子的表現(xiàn)：建機(jī)制，造土壤
4、在第四個(gè)盒子的表現(xiàn)：夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)，獎(jiǎng)?wù)l罰誰
5、在第五個(gè)盒子的表現(xiàn)：協(xié)調(diào)資源，擴(kuò)大影響力
分享嘉賓：2011年加入阿里電銷的前線團(tuán)隊(duì)，2014年的四月份轉(zhuǎn)的后臺(tái)HRG 。
【提問：你在什么樣的背景下選用了“六個(gè)盒子”工具？】
阿里HRG：
1、業(yè)務(wù)的差異：我轉(zhuǎn)到后臺(tái)，發(fā)現(xiàn)前線與后臺(tái)的業(yè)務(wù)和組織非常不同：業(yè)務(wù)上，前臺(tái)是相對(duì)簡(jiǎn)單一個(gè)業(yè)務(wù)線，而后臺(tái)相對(duì)復(fù)雜，有18條業(yè)務(wù)線，包括商業(yè)產(chǎn)品、策劃、品控、培訓(xùn)、資源管理、業(yè)務(wù)拓展等；同時(shí)，我的搭檔在后臺(tái)也變成了五個(gè)。
2、遇到的挑戰(zhàn)：隨著這些業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差異性，組織的方式也變得非常有挑戰(zhàn)。前線很統(tǒng)一，后臺(tái)變得更加要靈活，作為HRG，我變得很難有精力全程參與所有的大小業(yè)務(wù)會(huì)議，最大挑戰(zhàn)是如何快速看清業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀，找到HR的核心發(fā)力點(diǎn)。
3、使用的初衷：六個(gè)盒子的工具給了我一些快速地做出診斷的方法，與業(yè)務(wù)伙伴們一起找到核心的發(fā)力點(diǎn)，這是我運(yùn)用這個(gè)工具的初衷。
【提問：在運(yùn)用六個(gè)盒子的過程中，需要做什么樣的準(zhǔn)備嗎？】
阿里HRG：六個(gè)盒子在阿里就那么幾個(gè)人會(huì)講課，我也聽過好幾個(gè)版本的內(nèi)容。我自己面臨的是一個(gè)小的組織，想要請(qǐng)到講師來幫助，現(xiàn)實(shí)上比較困難的，最后決定我自己來，也就從這兒開始了我與六個(gè)盒子的緣份。前面主要有幾個(gè)準(zhǔn)備動(dòng)作：
第一是明確了只有我自己來授課和幫助團(tuán)隊(duì)一起跑六個(gè)盒子。
第二是如果我來做，用什么方式和流程來做。
第三是從理論和實(shí)踐活動(dòng)都要做什么準(zhǔn)備。
【提問：六個(gè)盒子落地的現(xiàn)場(chǎng)什么樣的？】
阿里HRG：分為理論和實(shí)踐兩部分：
1、理論的部分：比如開場(chǎng)部分梳理部分，要講清楚幾個(gè)問題：“六個(gè)盒子是什么？”、“為什么要用六個(gè)盒子？”、“六個(gè)盒子的價(jià)值是什么？”、“六個(gè)盒子能夠帶來什么？”。比如說“使命和目標(biāo)”這個(gè)盒子，核心講清楚幾個(gè)問題，“今天為什么我們要談這個(gè)內(nèi)容？”、“使命和目標(biāo)分別是什么？”、“為什么當(dāng)下我們要重點(diǎn)談目標(biāo)”、“這個(gè)內(nèi)容需要回答清楚的內(nèi)容是什么？”、“如何理解客戶、合作伙伴、支持方的差異”、“內(nèi)容如何衡量好與不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”等等。
2、實(shí)戰(zhàn)的部分：關(guān)鍵是是現(xiàn)場(chǎng)前的準(zhǔn)備，要在流程、問題、機(jī)制，如何做引導(dǎo)等上進(jìn)行設(shè)計(jì)和思考，當(dāng)然核心的目的是什么呢？組織診斷的核心目的是什么？我認(rèn)為應(yīng)該是真實(shí)地呈現(xiàn)現(xiàn)狀和問題，而不是抱怨過去，或是探討未來的愿景。所有的人和流程的設(shè)計(jì)，最終的目的是讓所有人都參與進(jìn)來，敢于講真話，是整個(gè)過程的核心要Hold的場(chǎng)域。
【提問：第一次使用六個(gè)盒子，大家給予你的反饋如何？】
阿里HRG：透過六個(gè)盒子跑幾遍后，我發(fā)現(xiàn)的變化是：
1、業(yè)務(wù)Leader的反饋：從原來的焦慮變得有力量而篤定。
2、業(yè)務(wù)同學(xué)的反饋：從原來認(rèn)為是Leader的事情變成是我們共同要面對(duì)的事情。
3、我個(gè)人的反饋：從原來我個(gè)體的看見，只是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的建議，力量是不足的，現(xiàn)在感覺更有力量和動(dòng)力。
4、整體上的反饋：經(jīng)過六個(gè)盒子后，大家共同看見，有一個(gè)共同的語境，在同一個(gè)視角去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀，變得不再是自己，而是和一群人一起，更容易達(dá)成共識(shí)，這是大家共同推動(dòng)的結(jié)果。
【提問：”六個(gè)盒子”實(shí)踐最困難是什么？】
阿里HRG：還沒有開始的時(shí)候是有很多的焦慮和擔(dān)心的，擔(dān)心搞砸了，擔(dān)心搭檔不滿意，擔(dān)心現(xiàn)場(chǎng)自己HOLD不住。可一旦開始了，就沒有什么困難可言了，在現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)很自然的在場(chǎng)子里，和搭檔一起堅(jiān)定地往下走，邊做邊設(shè)計(jì)。
我內(nèi)心的信心是：不是一個(gè)人的事，是大家共同在做組織診斷。
【提問：如果要告訴即將使用”六個(gè)盒子”的小伙伴們一句話，你會(huì)說什么？】
阿里HRG：幾場(chǎng)跑下來我最大的感受是，想要做一件事很難，特別是在策劃的階段，但當(dāng)真正的實(shí)現(xiàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有想象中這么難，只要開始實(shí)踐開始時(shí)，就成功90%成了。
實(shí)踐的勇氣非常重要，就如奧托說到0.8的原則，就是邊實(shí)踐邊反思。我們要相信六個(gè)盒子的力量，它足夠幫助到業(yè)務(wù)和組織的，就是實(shí)踐實(shí)踐再實(shí)踐,實(shí)踐的力量可以幫助我們活出來。
