望著績效管理四個字，我有些出神，總是在想為何大家都是那么熱衷？而且一發不可收拾，最近咨詢的客戶中的老板口中頻率最高的詞是“績效”，而受訪的員工最多說的是“公司績效考核可恨”！究竟為何，績效管理到底能玩出花來嗎？
績效管理這個話題似乎永遠談不完，無論是相關人力資源網站還是相關平面媒體都設置了專欄，似東海之水波濤滾滾永無平靜之日。究其原因，不難發現，社會需要財富最大化，同樣企業也不例外。企業組成的第一資源的主體是人，是人身上所具有的各種能力，如何將這些能發揮至最大化是聘請這些人的根本目的，很容易理解：員工創造的利潤小于企業在其身上所支付的貨幣，即是物不美價不廉；員工創造利潤大于企業在其身上所支付的貨幣，即是物美價廉。但如何衡量這個簡單的數學計算式呢？因為這是一個非常抽象的事物，所以需要作為一個課題加以研究，且這個課題研究成果的市埸也是非常之大，于是各類專著層出不窮，僅是績效管理內的一個小的不能再小的點就能放大到百倍千倍甚至萬倍百寫不倦百講不怠。就是這樣，整個人力資源管理界眾說紛紜，如績效管理就是蜈蚣，績效管理你實施了嗎，績效管理你會嗎，績效管理專家談等專題層出不窮，想之可笑，思之苦惱，望之想睡，聽之耳鳴。
在企業里真正從事人力資源管理工作的實戰派與理論派有天壤之別，筆者無意贊誰貶誰，實戰派在企業需要處理實際問題，如企業的老板因聽了某國內落地派或某大學績效管理權威的一堂報告回公司大談績效考核，勒令企業的人力資源管理者寫出一個績效管理方案來；企業的生產員工、生產技工、工程師、主管、經理、副總經理等如何進行績效管理；績效管理考核些啥；與各部門的管理者如何協作；與公司的最高管理者如何合作等都會嚴重困擾著人力資源管理這埸戰役的前線作戰員。
理論派在進行相關研究中接觸過或聽說過一些企業案例，即使親身到過一些企業去考察也是少之又少，去了也是有些其他目的，講講課，發表些言論，回家后東拼西引整出一篇或一本文字，用這些文字去指導實踐，就是這樣的文字企業家都會奉為《葵花寶典》，因為有某專家的名字，下面再對此專家作些文字介紹，真是只要是明星，愛情片演得好，于是推論此人武打片一定也能演好。這也犯了光暈效應或呆板效應的毛病，要改且一定是要改的。理論派因通是采取項目制進行“支援企業”，故有時間限制，時間一過就象六十年代前蘇聯老大哥派我國的專家一樣撤出，萬事大吉，對理論派來講是萬事吉祥，但對企業來講，卻是留下了千瘡百孔滿目倉夷。為何，君不見黃河之水天上來，君不聞績效績效不絕于耳嗎，企業主可以說為公司的人力資源管理工作出了很多力，請了國內著名的績效專家來設計的方案怎就不行了呢？因為對方開出的是《葵花寶典》藥方（竊以為：至少大多數企業家是這樣認為），因而千錯萬錯都是企業HR的錯。實戰派的能力確實不行嗎？是誰動了企業HR的奶酪？寫到此處，筆者只有笑笑。前幾天讀者幾句話是這樣的：“賤而不可不任者，物也；卑而不可不因者，民也；匿而不可不為者，事也；粗而不可不陳者。”大意是講物雖然低賤，但也不可不用；民雖然卑微，但也不可不順其性；事情雖然隱秘，也不可以不做。在現實生活中，事情不論再難再隱都要去做，但遵循一定的規律，否則就變成了互動奶酪，業界上演西游不知誰念的是真經，誰取得是真經。
凡是人力資源管理工作者均有一個清醒的認識：績效考核（performance appraisal ）與績效管理（performance management）是不同的，績效考核是績效管理這個大家庭中的一員；績效管理的外延相對而言較寬，沒績效考核的內涵豐富；績效考核的結果來自于被考核主體的直接工作上司，而非它處�？冃Ч芾淼慕Y果是來自于與被管理的主體相關的四面八方，這時管理的不僅僅是被管理的主體而且也評價了其工作上司教導下屬的能力；績效管理的目的在于提高企業/部門/小組和個人的績效，完成企業最終設定目標，績效考核的目的在于是區分（Discrimination）/獎勵（Reward）/發展（Development）/反饋（Feedback）。
企業的管理系統包括三大核心系統即市埸系統（Marketing）、運營系統（Operation）、開發系統（products development）。人力資源管理系統（Human resource management）、財務管理系統（Financil management）和電腦管理系統（Information technology）等起到支持核心系統運行的作用，衡量一個管理系統的效果一般從五個指標：質量（Quality正確做事）、速度（Speed做事較快）、靈活（Flexibility適時改變）、可靠（Dependability準時完成）、成本（Cost價格優勢）。人力資源管理系統的管理對象是人，而績效管理系統僅是人力資源管理系統的支持系統，如何設計績效管理系統呢？它與人力資源管理系統的其它子系統的關系是怎樣的呢？因此，了解人力資源管理系統的內容是必要的，宏觀上講包括組織結構（Organizational structures）、工作設計（Task design）、人力資源信息（The type of HRI）、薪酬系統（Reward system）、人員的挑選培訓和發展（selection，training and development）等五個子系統，由于這些子系統的運作產生了個人和團隊績效（performance）。
從以上分析可得出，企業的績效管理系統是建立在人力資源管理系統的基礎之上，筆者是將績效管理體系單獨拿出來視為一個獨立系統，只有這樣能“跳出地球看地球”，視野才會更加開闊。設計績效管理體系時才能夠更加結合企業的實際發展情況，也才能真正為企業的進一步發展而展現企業人力資源管理者的風采。
企業在發展過程中總是要經歷風風雨雨，在企業發展初期，通常不需要設立績效管理系統，因為一起創業所有時間的投入均是自發的，筆者是沒見過哪一個企業的老板受企業的績效管理體系考核的，他們也不需要安排其加班而其會主動每天工作12小時以上，這足以說明企業建立績效管理系統的目的在于激發員工的“自發性”，讓員工自我管理自我約束，沒有聽說過哪家美資企業的管理人員需要打卡上班，但卻經常聽說某家民營企業的考勤制度是約束到總經理的（假如總經理為職業經理人），簽卡要老板簽，不簽就要扣錢。這就是管理差異化，因此，筆者認為企業的績效管理系統設置的要旨和屬性同企業的最高層是息息相關的，因為績效管理系統是為企業主而出生的，就好象在吳承恩的《西游記》中，南海觀音教給唐師父的幾句咒語和帶有月牙形的耀眼的金圈，表面上是為悟空準備的，究其根本是為唐師父準備的，試想若沒有后來高績效的孫行者哪來能登大寶的唐真人呢，如果均象豬八戒一樣不要說經歷九九八十一難了，可能早在高老莊成家立業了。
績效管理體系是雇主的一把管理利劍，用之需能先斬后奏，用之能與國家勞動法規相輔相承；不用之即用之，目的明確/公開/透明/公正是這個系統的主題，這一點設計者要切記的。每個人都有自己的VTS（Value-Thinking-System）即思想價值體系（注：筆者有專文論述了VTSHRE人力資源管理工程），當然企業的主人亦不例外，企業經營者的思想可以說是企業文化的體現，日積月累形成了企業主的語錄小冊子，企業員工人手一冊，大會小會天天宣傳便入腦根深蒂固了，上下齊心價值觀一樣，文化也便形成了。因此，績效管理體系的設計要反映企業主的主要VTS，不然是行不通的。讓企業主的VTS落地，高度濃縮以其為管理系統的靈魂，再運用相關的人力資源管理手法進行修正，成為科學的管理思想，筆者真想不出哪一老板會不高興？這或許足以體現企業人力資源管理工作者的價值體現所在。不要人云亦云，保持平靜心態潛心修煉于山谷之中，聞雞起舞苦練武藝高枕在臥龍崗，何慮劉備不三顧？何愁大帝不步尋子敬的埸面不現呢？
績效管理系統建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、組織結構（Organizational Structures）等基礎之上，因此，若這些基礎未建立好，先從基本著手，不亦太著急，因為大家還未有什么是績效管理為什么要做績效管理，不搞績效管理我們的工作不是很好，每年都有不少獎金啊，一搞績效管理反而將人心變黃了，這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的，不想出頭都沒辦法。筆者建議先作僅僅的績效考核打分，不必搞什么BBC也不必設計KPI，一些地打分打分將分打到底，這是績效考核的源泉，也是績效管理的鼻祖。對于結果的運用，千萬不要在員工原來的工資上打主意，企業需要重要撥出一筆績效獎金進行做績效考核，否則績效考核就變成了企業主變著法兒克扣員工的工資，員工的抵觸情緒在企業內部散發，象瘟疫一樣令人防不勝防，毒害之深之廣只有企業HR只道只有人力資源業界的研究者最清楚，苦處只有企業主知道，埋怨最深的只有員工知道。
企業的績效管理系統要想順利得以實施，只有人力資源管理工作者、員工和企業主一起在績效管理平臺上共同合作長期彩排后“翩翩起舞”才會成為現實。
從以上五個角度，我們不難發現：績效管理系統的設計并不難，難就難在脫離源泉舍本而去求末。筆者有足夠的理由相信：今天企業的人力資源管理者不僅是實戰派而且是正在知識的百花園中不斷汲取精華的學習者，明天在人力資源管理界富有實戰同時擁有理論的企業HR，將會如三月的春風一樣撲面而來！筆者期盼著這一天的早日到來。
